“大淘宝”跨界
[发布日期：2010-7-19]
一个偶然的机会，正为挂烫机寻找销路的梁永健发现商品可以这么卖——网络、电视、杂志、手机甚至是线下的便利店，都能招徕买家。而为他张罗这些渠道的，正是淘宝公司。
梁永健是盛熙电器制造有限公司（下称：盛熙）总经理。在触网的两年时间里，他见证了淘宝的每次“变化”：2008年，盛熙从外销转内需市场，在刚改版不久的淘宝商城上开设店铺“贝尔莱德”。一年后，淘宝销售3C产品的垂直B2C网站淘宝电器城上线，“贝尔莱德”又成为了第一批入住的商家。
今年，在淘宝销售人员的劝说下，梁永健的产品变成了一串“淘代码”，印在淘宝刚刚推出的周刊——《淘宝天下》的封底广告上。他说他的挂烫机还有可能出现在湖南卫视《越淘越开心》的节目里，届时，湖南卫视的一哥汪涵将在屏幕上成为盛熙的“推销员”。
这些新鲜事儿，梁永健乐于尝试，在他看来，电子商务的很多打法和玩法都没有经验可供借鉴，唯一的办法，就是“多试”。他隐约间觉得，“大淘宝”已不再只是“网络购物”那么单一的概念。
对于梁永健的新感受，王帅颇有些自得。作为阿里巴巴集团资深副总裁、淘宝网首席品牌官，他希望以后人们想到淘宝，会将之视为“购物”的代名词，而非仅仅是“网上购物”。为此，过去一年，淘宝频繁跨界：它跨入报纸、杂志、手机甚至电视等不同媒介领域，甚至开始牵手可的便利店。这家公司试图连接所有的前台，而后为所有的前台交易提供后台运营的服务支持，例如IT基础架构、物流、支付……
决意令淘宝走向更为开放的平台，刺激被称为“TOP10”的阿里集团最高决策层做出这一决策的，则是一些诸如盛熙的网店此前发生的行为变化。
开放与否：平台的前提
2008年，阿里巴巴高层对于淘宝是否该开放，有一场激烈的讨论。“所有的争论都在开不开放上，这就像当年的改革开放，先把家门打开。”
开放还是不开放？这个问题在2008年，被摆到阿里集团高层战略会的桌面上。
2008年，国内包括京东、新蛋、卓越在内的垂直B2C网站在加速跑马圈地，从而带动一波企业自建B2C网站的热潮。
危险的信号首先来自淘宝上的客户——像盛熙电器这样的传统企业纷纷试水电子商务，淘宝发现，线下品牌企业往往更倾向建立独立的官方网店，即旗舰店来控制其整体品牌形象。
当越来越多的传统品牌上线，淘宝清晰地感受到这种需求所代表的巨大市场，但作为一个主打C2C的平台，淘宝难以为每个大B（Business，指企业）品牌做到个性化定制。所以，当时的淘宝很难充分分享这一市场的增长。
为此，“阿里巴巴集团的高层间，发生了一场激烈的讨论。”阿里巴巴集团首席战略官曾鸣告诉记者，讨论源于一个叫做“外部网店”的产品，凭借这款产品，卖家可以基于淘宝的后台，在淘宝外构建独立域名网店，长期看，这种“顺势而为”的产品可能有助于提升商家的黏性，短期内却意味着对淘宝现有的流量与交易量的直接导出。
“所有的争论都在开不开放上，这就像当年的改革开放，先把家门打开。”曾鸣说。
事实上，早在一年前，2007年9月28日的阿里集团战略会上，马云已经明确要把淘宝做成一个“开放的平台”的目标，理由是，“封闭只会把淘宝越做越小”，然而，什么是开放？如何开放？开放到什么程度？对于习惯于“边打边想”的淘宝管理层而言，思路并不清晰。
激烈的讨论后，淘宝决定“开门”——与其让潜在的市场需求被他人蚕食，不如“以攻为守”，用更开放的方式进入B2C领域。推出“外部网店”的决策联同开放API一起，成了随后“大淘宝战略”中的重要部分，通过“打破边界”和逐步“下沉”，淘宝的覆盖范围从此前的C2C拓展到了整个网购市场。2009年，淘宝的销售额突破了2000亿，占国内全年社会消费品零售总额的1.6%。
无论是当初的B2C，还是眼下这一系列的“跨界”，目的只有一个：更多消费者。
如果把C2C理解为一个“大商圈”，包括集市和周围的街边小店，当时仍不成气候的淘宝商城指向的是“购物中心”，此外，线下商家还要建立自己的旗舰店。三种完全不同的业态，在网上也都有其对应的呈现方式，淘宝开放“外部网店”的选择，就是对第三种经营业态的全力支持。
同样，以“淘宝天下”为例，这本与浙江日报业集团合作的周刊，旨在通过纸媒输出淘宝的内容，让传统购物群体以习惯的纸质媒体看到淘宝，产生购物兴趣。与湖南卫视合资成立的“快乐淘宝”公司同样如此，将淘宝推向电视的受众。
“外界看到的是一条条新闻、一个个事件，但在这些布局背后，淘宝的目的很简单，就是为了跟得上消费者的购物体验变化。”张勇说。
借力： 拍档的盛宴
开放平台的同时，淘宝也面临“两难”：推进一对一的服务会牵涉太多的精力，如果放任不理，服务能力的短板显而易见。而“淘拍档”的出现，解决了这样的困惑。
与懵懵懂懂的梁永健相比，同是2008年年底加入淘宝商城的日本服装品牌——优衣库有备而来。进入中国网购市场前，优衣库曾聘请埃森哲做市场分析，埃森哲给出的建议方案是“以外部合作方式推进”。
当优衣库带着大宇宙、太平洋、网愿等六七家不同环节上的合作伙伴找到淘宝时，淘宝商户平台事业部总经理喻策第一次应付这种阵势，彼时心里还泛起了“找这么多公司合作该怎么协调，是不是找一个会比较好”的嘀咕。
“合作中，淘宝简直是被优衣库拽着走的。”一位亲历的淘宝员工说。多方合作、专业分工推进的模式，让优衣库在短期内创下了单月销售额突破1000万元整的销售业绩，成为淘宝商城第一家进入月销售千万元级的服装店也给年轻的淘宝商城“结结实实”上了一课。
其时，平台上的大卖家和传统企业卖家提出的各种服务需求，已经让淘宝应接不暇。
“当时的感觉是总觉得哪里使不上劲儿，现在看来，这就是服务的鸿沟。”淘宝商户平台事业部高级专家侯晓琴说。
淘宝面临“两难”：推进一对一的服务会牵涉太多的精力，拖慢发展速度，如果放任不理，服务能力的短板就会通过卖家传导给买家，最终影响购物体验，降低平台对买卖双方的吸引力。
而优衣库的操作模式，启迪了淘宝，看到了“借力”的可能。半年后，淘宝正式推出了外部合作体系“淘拍档”，以弥合平台的服务需求和服务能力之间的差距。
“我们要把群体的力量发挥出来，把最需要创造性的、个性化服务的事情交给别人来做，我们提供最基础的、平台性的支持。”曾鸣评价说，这是继外部网店之后，阿里内部对于“大淘宝”战略理解上的一个“关键节点”。
作为淘拍档之一，位于上海的宝尊电商（下称：宝尊）提供的就是曾鸣说的“个性化服务”——“端到端”的全面代运营。淘宝逐步开放，宝尊的业务范围与服务模式也在相应变化。
“大淘宝的战略确立之前，淘宝更多是封闭运营。如今，淘宝允许品牌的独立外店与它合作，并将淘宝外的网店也加入到搜索，这为我们的服务创造了条件；这样一来，内站和外站的边界被打破，彼此可以共享流量，我们也能够利用搜索优化来适应这种变化。”宝尊执行董事仇文彬说。
龚涛三年前加入淘宝，一直主管物流业务，他工作内容的转变更为直观。在网购所需的9个服务环节上，运转初期，淘宝采用了外部合作的方式构建物流服务能力，但受资源限制，淘宝推荐的物流平台等主要基于快递的能力。随着卖家构成的复杂化和业务量的增加，“最后一公里”已经不能满足卖家的要求。2007年，淘宝内部曾有过自己自建物流的提议，虽然被直接否决，但是如何组织、管理物流服务，一直悬而未决。
“一个业务量增长迅速的大卖家曾在半年内搬了四次仓库，”龚涛说，“对于这样的卖家，最迫切的需求是可按需购买的服务资源。”
淘宝慢慢发现，网购需要的物流服务能力，从卖家的角度来看，是商品在流通中的资源短缺问题，以仓储为例，网店零售型的仓储与传统的批发型仓储的差别很大，市场上缺少成熟的第三方，卖家往往只能自己建仓；从买家的角度来看，则是供应链的优化问题，理想的物流体系要提供比现有快递更好的购买体验，比如一站式购物。
淘宝整合快递以外物流资源的首次尝试，落地在与安德物流的合作。安德物流拿出了位于上海嘉定的一个5000平米的仓库，与龚涛的团队一起，从研究客户需求、设计操作流程、建立配套的信息系统开始，搭建国内第一个对外服务的C仓——淘宝物流配送中心。试运营后，这一模式在今年被迅速铺开，在北京、上海、广州、深圳、成都、南通等地，这样的C仓数量已经达到18个，华强物流、百世物流等陆续加入了合作计划。
“每家合作伙伴的能力都不一样，有的愿意前期多投入，为网购打造定制的服务，有的只是把现有产品放在我们的平台上推荐给用户，我们引导这些服务分层和卖家需求分层之间的匹配，然后呈现出来供用户选择。”龚涛说。
目前，在淘宝物流合作伙伴体系中“淘拍档”总数已经超过了16个。而整个“淘拍档”体系中，合作伙伴的数目已经达到了几百家。
跨界难题：“度”的把控
淘宝“跨界”的指向，其目的只有一个：获得更多消费者。但是在此期间，对于“度”的把握，颇费思量。
当大淘宝一路开疆拓土、呼朋引伴，开放的“边界”何在？
2009年，淘宝低调筹备的3C类垂直网站“淘宝电器城”正式上线，虽然最终没有采用由淘宝独立采购、销售的模式，但是，定向“招募商家”，已经加深了淘宝对于交易的介入程度。在上月接受采访时，兼任淘宝商城负责人的张勇多次展示了刚上线的垂直网站“名鞋馆”，张勇说，该模式将被复制到其他垂直市场，丰富买家的购物体验。
在垂直B2C网站上，淘宝做的仍只限于平台性服务，不过，2009年年底，淘宝与湖南卫视合作的快乐淘宝，开始尝试“自营”。在双方合作的《越淘越开心》和嗨淘网中，快乐淘宝直接主导选品、定价、销售整个流程。淘宝成立之初，曾多次表示不介入交易本身，显然，在对不同购物形式的尝试中，淘宝已经越出了“平台”的边界。
目前，淘宝的收入来源依次是付费点击的广告、媒体广告、增值服务以及来自淘宝商城的佣金收入。曾鸣表示，淘宝已经确立了“基础服务免费+增值服务收费”的盈利模式。其中，增值服务的收入主要来自淘宝自身提供的服务收费以及与合作伙伴之间的分成。那么，如何把握平台与合作伙伴之间的分工界限？
“分工”的问题，淘宝众高层各有表述。在张勇看来，淘宝“要去做一些别人做不到或者不愿意去做的事情”，即承担作为个体的合作伙伴所没有办法单独完成的，或者是要付出很大代价完成的服务，例如电子商务最重要的基础设施之一——支付服务，以及一些物流整体解决方案的构架等等，独立开发商能完成的“小的应用、插件、产品”，则由合作伙伴提供。
曾鸣的判断标准更为简单，“只要有合作伙伴想做的我们都可以不做”。然而，实则知易行难，分工的“边界”不容易。
“‘度’的把握难度最大。”侯晓琴坦言，身处淘宝合作伙伴发展部，她和同事们每天要跟淘宝数百个拍档们打交道，并与业务部门一起，探讨双方的合作方式。“我们把合作伙伴请进来，是跟他们共享淘宝的商业利益，有的合作伙伴就想做底层业务。”
所谓“底层业务”，指的是淘宝作为平台把控的核心领域，然而，在不同的环节中界定“底层”的核心与外延，往往一言难尽。相对容易厘清的是IT类、服务类的合作，双方的分工，用一张纸就能明确地写清楚，但在逐步开放的资讯、数据等环节，边界模糊许多。
两年前，北京盈通万维科技有限公司CEO武凯开始与淘宝合作，用他的话说，双方的合作“走了两年的弯路”，这期间，不少一起加入的淘拍档都中途退出了，盈通万维坚持了下来，现在算是“看见了一点曙光”。
武凯与淘宝合作的主打产品是“小艾软件”，其功能是网店的数据分析和挖掘，正处于“边界模糊”的地带。武凯说，此前淘宝本身开发的软件和小艾软件形成了直接竞争，淘宝愿意开放的数据很有限，不允许小艾直接将代码嵌入卖家页面上，只能通过手动模式，淘宝自己的软件则能做到。换句话说，数据源是不对等的，嵌入形式也是不对等的。现在，这种情况开始逐步改善，二者站在了“同一条起跑线上”。
“淘拍档在不断地摸索，淘宝本身也在摸索，淘宝的开放心态并非一蹴而就的，而是有一个逐渐开放的过程。”武凯说。
目前，淘拍档的产品与淘宝产品直接竞争，不止小艾软件一例。不少淘拍档都抱着和武凯相似的心态，与大淘宝“若即若离”：不能靠得太近，因为淘宝一旦改变规则或流程，对于淘拍档而言就是系统性风险；又不能离得太远，大部分淘拍档还是希望依附在这个平台上生长。
“试探也罢、博弈也罢，双方只有在实践中才能明晰彼此之间的定位。”侯晓琴如此表示。而在曾鸣看来，正如淘宝所有“边打边想”式的摸索一样，要找到这个“度”，需要的是时间。
“有些是比较清楚的，但是大部分都还不太清楚，我和淘拍档的合作伙伴们也说过，大家慢慢磨吧，淘宝该做没做的我们补上，淘宝不该做做了的就退出来。”曾鸣说。 “我原来认为应该是战略定好了然后再执行的，后来发现这个顺序其实是倒过来的。” 曾鸣：我对不确定性有了极高的忍受度
4年之前，曾鸣进入已然是明星公司的阿里巴巴集团（下文简称：阿里），开始一段足以颠覆其对经典战略学认知的有趣历程。受聘阿里之前，他是商学院教授，善谈公司战略，对前来求学的企业家或管理者传道授业解惑。
董事长马云给他的任务是领衔战略部，于是，他被尊称为“总参谋长”。对于自己在公司内部的职能，曾鸣比之为“拼图师”——一方面，他要去理解并分解马云有些时候奇怪得好似外星来客的发展想法，另一方面，他“要对阿里子公司各个总裁在实际运营中的感受，以及这种感受与战略大方向之间的吻合度心里有数”，而后尝试着去将两张图拼在一起。
阿里，尤其是旗下的淘宝，正在形成并试图定义一种新商业模式。它脱胎于eBay、亚马逊早期的电子商务理念，却又受中国市场的独特性所催化，进而长成别无分店的“新物种”。淘宝的交易额正以年均100%的增幅快速膨胀着，速度之快以至于这家公司的最高运营者们必须每隔3-6个月进行一次集体的自我诊断，防止迷失，并确认新出现的赢利点。
淘宝的生长、诊断、调整，辅以这家公司一贯以来的传播技巧，演化成令外人眼花缭乱的“新闻更新”。此时，借助“总参谋长”的拼图技巧，则可以更好地理解淘宝的进化及背后迸发的行业趋势变动，更有甚者，在此种进化之中决策者与组织之间的互动关系。
边打边想
《21世纪》：如何去定义“大淘宝战略”，这似乎是一个很模糊的概念，我们接触到的每个阿里人对它的理解都不尽相同？
曾鸣：我们对这个定义的理解每三到六个月都会变化，因为定义是写在纸上的，但每个人做的时候都会有自己的理解，这就是为什么“大淘宝的战略”一直在变化。而且，虽然我们第一天就很明确，要把淘宝做成一个开放的平台；但什么叫开放、什么叫协同、什么叫平台，我现在大概是每半年弄明白一点，一点点往前移。
《21世纪》：也就是一边打一边想？
曾鸣：对，二者是同步的，不可能真的想得很明白后再做，或是做得很到位再想。当然，这之间有一定的节奏，所以我们每年的战略会要开4次，就是强迫自己要停下来想想。
《21世纪》：这是否颠覆了您以前对战略的理解，毕竟您是教战略学的教授？
曾鸣：对我来说是一种考验。我原来比较偏向于想明白再做，但现在已经很习惯这种边做边想的方式，而且对于不确定性也有了极高的忍受度。这个过程是逐渐的，但在去年下半年开始逐渐明朗。
在去年做阿里十周年总结时，我有个感悟，我发现阿里的战略会都是在总结做得比较好的东西，然后提炼出来作为战略；而后再通过战略的确定来放大、固化。我原来认为应该是战略定好了然后再执行的，后来发现这个顺序其实是倒过来的。
这是很大的改变，有了这样的认识，战略会就不会太纠结。比如大家对大淘宝的理解不一样，没关系，先做，等到理解统一后，就该是写哈佛商业案例的时候了。
《21世纪》：这就要求下面执行的团队同时要有想的能力？
曾鸣：当然，我们要求VP（副总裁）以上的人要有能制定战略的能力，总监以上必须要有能理解和分解战略的能力。战略思考是一个素养，是一个能力。
《21世纪》：在淘宝TOP10召开的战略会上，您扮演什么样的角色？
曾鸣：双向沟通的角色。
首先，我要对各个总裁在实际运营中的感受，以及这种感受与战略大方向之间的吻合度心里有数；第二，马总对未来的一些愿景、一些稀奇古怪的想法，我要去理解并分解，做到心里有数；最后，还要把这两张图拼在一起。
我对这两张图都有很深刻的理解，但是拼在一起会变成什么样，我不知道，基本上都是10个人开会的时候碰撞出来的。
《21世纪》：马云的想法有比较天真的时候么？
曾鸣：他特别难得的能力就是善于突发奇想，跳跃思考，不是总能靠谱，所以我们的合作是比较难得的。我有结构性思考能力，所以我们经常是从一个不太靠谱的想法起步，最后落地成比较靠谱的发展。
组织调整
《21世纪》：组建大淘宝委员会的目的是什么？
曾鸣：就是把决策更聚焦，这也是拼图方法之一。大淘宝委员会成立的最重要原因：是（阿里巴巴）B2B的业务和淘宝的业务之间的差别越来越大，很多大淘宝的事情放在集团的层面讨论，效率越来越低了。大淘宝委员会做的是在大淘宝的层面上能有更加聚焦的讨论，这是我们业务复杂化的表现。
《21世纪》：这种决策方式是否也意味着，在大淘宝战略的推进中，淘宝、支付宝等几家公司之间的协同出现了某种障碍？
曾鸣：不是障碍，而是力度要更大。以前，阿里集团是以B2B作为主力舰的，大淘宝委员会成立以后，把重点做了切换，在未来几年，由淘宝作为主力舰，这是重点上的调整。
《21世纪》：在过去两年里，阿里对旗下的多家子公司做过拆分与合并，例如对阿里妈妈的调整，如何看待这种变化？
曾鸣：2008年的战略会最重要的一个决定就是把阿里妈妈并入淘宝。
此前，在一个相对比较成熟的企业里，创新是很难的，所以阿里妈妈用独立创业的方式来做是很对的；但蛮大的偏差是，当时阿里妈妈画的图太大了，我们发现它撑不住这张大图，所以最后并入了淘宝。
用马云的话说，淘宝这个子宫特别肥沃。现在看这个决定也是非常对的，现在阿里妈妈养得膘肥体壮，它有了一个支点。
《21世纪》：将口碑从雅虎中拆分出来并入淘宝，也是基于同样的考虑？
曾鸣：对。有点不一样的是，当时我们想把口碑当作雅虎的主营业务来做，后来觉得没有必要，做得也不太成功，就割掉了，正好口碑和淘宝之间又有一些相互借力的地方。
无线业务
《21世纪》：阿里今年整合了旗下各子公司的无线业务，成立了无线业务部，由您来管理，目前进展到了什么样的情况？
曾鸣：去年3月，阿里巴巴召开了集团战略会，把TOP10跟无线相关的管理人员召集在一起，定了大方向，做了一些重要决定。一是各子公司无线业务的负责人直接向总裁汇报，这是组织保障；二是我们的投资部门负责把市场上的新东西扫一遍，当时我们投资了Ucweb等公司。
但是今年无线互联网的发展非常迅猛，淘宝发现去年的布局还不够，跨子公司的协同也有些困难，而且无线业务也需要一些新的思考，所以就整合了无线部门，成立了大淘宝无线事业部。
《21世纪》：当时定下的发展方向是什么？
曾鸣：抓住无线互联网的机会，防止我们在PC端的领导地位被颠覆掉。
《21世纪》：这是一个进攻式的防守？
曾鸣：事实上，无线互联网足够大，其终端的特殊性会产生一系列使用上的差别，与PC的用户重叠率也不到50%。所以，无论是抓机会，还是防守，都要保持一个绝对领先的地位，一定要把住这个市场。
《21世纪》：作为PC端网购的领跑者，淘宝无线业务如何避免受到此前成功经验的影响？
曾鸣：无线事业部成立的第一天，我们内部就讲明白了，我们的目的就是打败淘宝和支付宝。至少每个员工都意识到应该抛弃PC时代的惯性，我们也招了很多没有互联网经验但是有无线经验的人。
当然，任何经验都可以扔掉，能不能做到是一回事，但是现在意识至少到位了。
平台生存
《21世纪》：我们该如何去理解平台？
曾鸣：换个角度来看平台，其实就是基础设施，大家都需要，有相对一致的标准、有比较大的规模效应。
所谓电子商务无非是把线下交易与交易相关的各个流程搬到网上的过程，这是一个新的生态系统。
《21世纪》：目前淘宝的主要收入仍来自于广告；作为平台持续发展，淘宝的盈利模式会有哪些新可能性？
曾鸣：我们两次承诺不收费，当时是为了培育市场。到今天才看明白：互联网最根本的收费模式，就是基础服务的免费加增值服务的收费。所以，淘宝的基础平台和基础服务会继续免费下去，因为互联网的基础服务就应该是免费的；但因为它增值服务的空间足够大，这部分的利润足够覆盖基础服务的成本。
《21世纪》：这其中会涉及到一个问题。一旦一些服务被我们称之为基础服务或公共服务，它就天然具有一定的公共性或公益性，这是否适合由一家企业来承担？
曾鸣：马云不是说支付宝如果国家要随时都给么？我们完全理解这些服务具有上述的性质，所以到目前为止我们做的所有创新，都和国家各个相关机构包括立法机构沟通得非常紧密，比如工商局前段时间刚出的相关法规，在此之前我们沟通了两年。就支付清算问题，我们也沟通了五六年了。
在未来的互联网时代，一些带有公共基础设施性质的平台如何规范、如何管理，我们也不知道。我们目前没有任何既定的想法，什么样的方法都愿意尝试。无论将来是由非盈利机构管理，还是政府直接管，甚至是我们一度狂想过的成立一半卖家一半买家组成的淘宝人民代表大会，我们都想过。
现在只能先做，不做谁都动不了。
--来源:21世纪经济报道 采访 张天阔 黄 锴 撰文 张天阔 杭州、北京、上海报道
