民营与国有资源互补

　　据不完全统计，目前北京每周都有两到三部新剧目推出，全年上演两百多部舞台剧。这些演出团体大致分为三类，一是如北京人艺、国家话剧院等老牌国有机构；一是境外演出机构如美国百老汇；更多的则是民营演出机构。可以说，舞台剧市场看起来很繁荣，演出不少，但是赚钱的少，赢得观众口碑的更少，许多机构尤其民营机构难以持续发展。

　　我们推出的“开心麻花”系列诞生于演出市场的萧条时期，以“爆笑舞台剧”迅速获得观众口碑，六年来不断创新，与北京的演出市场一起成长，现在已成为广大年轻人喜爱的舞台剧品牌。在严酷的市场竞争中，“开心麻花”虽取得一定的成绩，但它依旧面临着重重危机，而这些危机又往往是大多数民营演出机构共同的困境。

　　比如“开心麻花”舞台剧已经成为许多民营演出机构模仿的范本，出现很多同质化的舞台剧。同时，与国有演出机构相比，民营机构在剧院资源、融资渠道、政府部门支持等方面有着先天不足。这其中，民营机构缺少剧院资源,从而大大提高了经营成本,大家对剧场的竞争容易导致改变演出档期、减少演出场次，结果是演出机构、观众的两败俱伤；融资渠道不畅，难以推出更多的优秀舞台剧，经营规模只能处于低水平，何谈发展壮大。此外，境外演出机构也对中国演出市场虎视眈眈，他们成熟的商业化运营方式、强大的资金支持、长久的口碑力量都使其在中国市场具有一定优势。

　　在危机四伏的市场中，如何更好地生存和发展，要竞争加合作。竞争是在产品制作中充分展开竞争，以提高舞台剧品质；合作则是双方提供各自的优势资源， 携手开拓舞台剧演出市场的明天。具体来说，国有演出机构具有剧院资源、政府支持等优势，民营机构则在创作活力、市场营销方面有独到之处，特别是对市场有着敏锐的把握。面对激烈的竞争，已有很多演出机构倒下，国有、民营演出机构应整合资源，在竞争中合作，以完善演出市场。

　　观众的审美需求是多样的，不同演出机构的竞争与合作将进一步细分市场，为观众提供更加多样化的选择。中国的演出机构应该在竞争的同时，紧握双手展开合作，互用优势，进而共同推动中国舞台剧走向世界，展示今日中国与传统文化的能量。

　　国家话剧院作品《都市囧人》参演“开心麻花”天津演出季，获得盈利，初步证明这种合作模式值得继续发展。值得关注的是，在我们合作推出《都市囧人》同一档期，境外演出机构在天津推出了音乐剧《猫》，其票房虽然不如《都市囧人》，但也实现了盈利。未来市场进一步开放之后，将有更多的境外演出机构进入国内。

　　此次国话和“开心麻花”在这次与境外机构的短兵相接中获胜，初步显示出“竞合”的积极意义。未来，我们需要更多民间演出机构与国有院团的合作与共赢。

　　（作者系北京开心麻花文化发展有限公司负责人）--　　张晨

建设“国家队”品牌

　　在面向市场的过程中，作为话剧院团的“国家队”，我们首先要做这热闹纷繁却凸显“柠檬效应”的演出市场的“稳定器”。而做好“稳定器”，离不开品牌建设。 “柠檬市场”理论是指在信息不对称的情况下，往往好的商品遭受淘汰，劣等品会逐渐占领市场，从而取代好的商品，对于“经验商品”尤其如此。而戏剧观赏正是典型的“经验商品”，除了品牌和口碑评价之外，媒体宣传、制作方广告、舆论评价等是戏剧消费者最主要的消费依据。

　　遗憾的是，这三个左右戏剧消费行为的主要指标在当前戏剧市场中最容易被人为操控，出现信息失真，加大了观众在戏剧市场的消费困惑。如今，演出市场上的“柠檬效应”不断显现，情况已经到了非常危急的程度。因此，从长远的眼光看，国家院团凭借自己的强大资源优势进行扎实的品牌建设，是最可靠的演出市场“稳定器”。

　　进行品牌建设，在浮躁的戏剧市场氛围中，尤其需要扎扎实实通过精良的创作树立品牌。去年下半年我们举办首届“国话之秋”演出季，就是在整体包装“国话”品牌。从年度新戏《简·爱》到复排剧目《青春禁忌游戏》，我们共上演新老剧目17台、演出场次273场。如此大规模的剧目集中展示，以整体包装、集中推广的全新方式面向市场，在国家话剧院的历史上尚属首次。除了演出季的总体包装，我们还正在尝试建立国话三大戏剧体裁系列，即正剧系列、喜剧系列、先锋实验系列，为国话品牌的逐步建立奠定基础。

　　建设品牌离不开精品佳作，而精品佳作的推出则离不开可靠的演出资源保障体系——剧场是艺术表演院团的生命支撑。作为国话这样的演出实体，仅靠一个或少量剧场是无法维持的。我们的实践经验是建立“国家话剧院北京演出院线”，如今北京天桥剧场、海淀剧院等7个剧场已经组成了“国话北京演出院线剧场联盟”。话剧演出院线的建立，为国家话剧院大规模演出活动进入常态化提供了重要的舞台保障，使国家话剧院的演出运营方式有了根本性的转变，形成了面向演出市场，“长时段、多剧目、多场次、多场点”的“一长三多”演出新模式。

　　此外，为了更好地适应演出市场，进而在演出市场中起到国家院团的积极引领作用，我们建立起真正意义上的制作人制度。国家话剧院已出台《制作人管理制度》，明确制作人是院长艺术经营管理权分解和细化的基本执行单元的概念，采用国际通行的艺术生产管理体制，增强以剧组为基本核算单位的演出项目的能力。

--周志强　（作者系国家话剧院院长） 

培育观众要有耐心

　　在演出市场中，北大百周年纪念讲堂形态特殊，没有现成经验可供借鉴。

　　说特殊，是因为讲堂与社会剧场既有区别，又有相似之处。区别在于，讲堂的运行宗旨是“服务师生，繁荣文化”，而非追求经济利润；相似之处在于，同样面临着市场竞争和挑战——讲堂是独立核算、自负盈亏的企业化管理模式，不得不考虑演出运作的商业因素。讲堂的运行之道是一方面与艺术团体精诚合作，另一方面发掘高校资源优势，培养舞台艺术的观众群。

　　讲堂多年来潜心培育舞台艺术在高校的观众群。其中，针对国内演出市场中“高票价”和“赠票”现象，讲堂采取“低价位，不赠票”策略：从10元、20元票价起步，确保大学生有支付能力；“不赠票”则避免了师生拿到赠票不珍惜、不出席的问题，确保走进剧场的观众都是真正对艺术感兴趣的人。为了培育观众，讲堂与艺术团体主动担负大学生素质教育之责：演奏者在音乐会现场介绍乐曲和乐器；舞蹈家将观众请上舞台，示范基本动作；邀请师生与艺术家面对面交流；新剧目推出后，组织演职员与大学生一起探讨。

　　如今的讲堂平均每年接待观众近30万人，和多家艺术院团合力推出的演出项目已成为文化品牌。比如和中国国家交响乐团联手的“北京大学新生音乐会”、与中国爱乐乐团合作的“北京大学五·四交响音乐会”等。在普遍追求经济利益与迅速回收成本的环境中，正因为讲堂和众多艺术团耐得住最初的寂寞，才有了今天的成绩。比如昆曲在北大能够有这么多的观众，是讲堂和北昆常年坚持的结果，我们曾经经历了剧团不断往里“砸场租”的景况。再比如今天的芭蕾舞走进讲堂，场场爆满，而最初中央芭蕾舞团是贴钱的，今天市场培育的成绩背后是我们多年来坚持上演的70台优秀作品。

　　与此同时，如何在“高品位、低价位”的运作模式下很好地生存？讲堂一方面用精品节目吸引更多观众购票，另一方面，合理利用剧场资源，根据运行成本和节目受众面，将演出在大小剧场间进行科学分流。此外，在票价制定方面，确保低价位票是主流票价，同时划定部分VIP票区，面向社会出售，既扩大了观众群，又遵循了演艺市场规律，提高票房收入。现在， 讲堂运行初期演出团体“倒贴钱弘扬艺术”的被动局面已经扭转，实现了社会效益和经济效益双丰收的良性循环。

　刘寿安（作者系北大百周年纪念讲堂主任）

　　随着艺术院团“转企改制”和演出市场的日渐丰盛，如何顺利转型，如何站在已有经验的基石上更上层楼？演出团体无不感受到改革与发展带来的挑战与机遇。

　　本期受邀的戏剧团体“国家队”——国家话剧院院长周志强，民间演出机构代表——“麻花”系列推出者张晨，以及兼顾公益和市场效益的北京大学百周年纪念讲堂主任刘寿安，作为近年来我国文化市场发展变化的亲历者和实践者，在此发表文化市场“游弋”心得，希望对大家有所启发。-编者

--来源:人民日报